La Clínica “La Reorganización” es un establecimiento de salud de la Pcia. de Buenos Aires que se encontraba ante la necesidad de revertir su déficit económico y financiero, como así también de generar información objetiva, confiable y oportuna para trabajar en la definición de costos y llevar adelante un seguimiento y control de su gestión económica, financiera y patrimonial.

 

La institución contaba con un prestigio importante en la zona y profesionales médicos altamente calificados y reconocidos, aunque por otro lado presentaba ciertas deficiencias en su organización del trabajo y su estructura organizacional.

 

Ante dicha situación, los directivos del la clínica decidieron comenzar a trabajar conjuntamente con el Equipo Técnico del PFI en la puesta en marcha de un proyecto, cuyos componentes centrales serían:

 

·         Costos sanatoriales y Control de gestión

·         Revisión y reorganización de las áreas administrativas

·         Redefinición de sus procesos

 

Luego de efectuado un diagnóstico de la clínica y su contexto, se establecieron claramente cuáles eran aquellas fortalezas y debilidades, como así también las oportunidades y amenazas que presentaba el contexto. Ello se complementó con la realización de entrevistas con los principales responsables de los sectores de la clínica, en las cuales se pudo recabar aportes de gran valor.

 

Seguidamente, se comenzó a trabajar en la definición de un plan de acción coyuntural  trabajando en aquellas problemáticas posibles de obtener resultados concretos a corto plazo, como mecanismo de motivación del personal. En forma paralela, se trabajó en la definición de lineamientos estratégicos de guía para el largo plazo.

 

Para ello, se conformó un equipo de contraparte dentro de la clínica con referentes de las distintas áreas y se llevaron a cabo reuniones mensuales con la Dirección. Esta metodología de trabajo tenía como propósito lograr una activa participación y adhesión de la gente de la clínica al proyecto, para asegurar la efectiva implementación de los cambios y fundamentalmente el monitoreo de dichas actividades por ellos mismos una vez concluida la participación del Equipo externo del PFI.

Principales Acciones:

 

·         Implementación de un software integrador de las áreas administrativo–contable y económico-financiero.

·         Armado de un Tablero de comando, permitiendo a la dirección monitorear de forma ágil los principales aspectos económicos y asistenciales de su negocio.

·         Capacitación en la toma de decisiones en función de presupuestos económico, financiero y patrimonial para la toma de decisiones.

·         Redefinición de funciones y responsabilidades, creando el puesto de Administrador (sin necesidad de incorporar gente externa, reubicando a un profesional del área contable) cuyas funciones principales consistían en coordinar las áreas técnico- operativas y la política de internaciones con el Director Médico y el Auditor.

·         Redefinición de procesos de admisión, internación, consultorios externos y facturación a fin de solucionar problemas en la facturación mensual de carpetas y agilizar la atención al paciente.

·         Análisis y optimización del uso del sistema informático operativo, a partir de una mejor coordinación de las áreas internas y del proveedor de la solución informática.

·         Ante deficiencias detectadas en procesos, con carpetas que no se facturaban por falta de documentación del paciente, deficiencias en las HC, problemas formales, se logró incrementar la facturación en $16.000 mensuales ($192.000 anuales).

·         Se generó información confiable y oportuna sobre la gestión asistencial y económico-financiera que permitió el armado y seguimiento de presupuestos como herramienta para la planificación y la conducción de la clínica.

·         Desarrollo de un inventario de medicamentos e insumos y mejoras en los procesos de abastecimiento y dispensa de medicamentos, lo cual posibilitó comenzar a facturar $1500 mensuales ($18.000 anuales) en concepto de medicamentos descartables a un servicio tercerizado que hasta el momento no se estaba realizando.

·         Ahorro de $4000 mensuales ($48.000 anuales) en la compra de alimentos a partir del diseño e implementación de compras y administración de stock de cocina.

 

Otras acciones y resultados:

 

·         Implementación parcial del sistema de costos sanatoriales, el cual debía ser continuado y monitoreado por un recurso incorporado a tal efecto.

·         Se logró mayor compromiso y motivación del personal, reflejado en una mayor productividad, dado que habían sido protagonistas directos en la redefinición y optimización de sus propios procesos de trabajo.

·         Se fortaleció la figura de liderazgo en la gestión administrativa-financiera y comercial, con capacidad de actuación como nexo entre la gestión asistencial y administrativa.

·         Optimización del sistema de otorgamiento de turnos telefónicos, a partir de quejas reflejadas en encuestas de satisfacción realizadas a pacientes de Consultorios Externos e Internaciones.

Reflexiones finales:

 

Este trabajo conjunto ha generado sus mayores frutos en la gestión administrativa-financiera de la clínica, con autoridad de línea sobre temas vinculados al mantenimiento, comunicación con los pacientes, admisión del paciente, consultorios externos e infraestructura del la clínica. Por otro lado, siendo concientes que para evitar que solo hayan sido acciones de mejora “temporales” era necesario el patrocinio y el liderazgo de la Dirección para consolidar el trabajo realizado y darle continuidad en el tiempo (quizás el mayor desafío).