El presente artículo describe la experiencia de cambio y mejora llevado adelante por una clínica a través de un proyecto que permitió a la institución la incorporaron de gran cantidad de herramientas gerenciales, pero fundamentalmente se ha sustentado en la transformación cultural, el cambio de las actitudes y la forma en que los responsables ejercen el liderazgo.
La Situación Inicial: La motivación principal de la clínica para comenzar con el proyecto fue la delicada situación económica – financiera y patrimonial en la que se encontraba que llevó a los propietarios de la misma a pensar que “algo había que cambiar”. Es así que decidieron llevar adelante un proyecto de revisión y reconversión integral del sanatorio, solicitando asistencia externa del PFI.
La institución presentaba una gran cantidad de problemáticas a resolver. No contaba con información confiable y oportuna para tomar decisiones, tenía una estructura muy difusa y sin claridad sobre quién debía ejercer cada función, gran cantidad de temas tanto asistenciales como de gerenciamiento administrativo y comercial no estaban definidos lo que llevaba a que cada uno haga las cosas según su criterio personal.
Pero todas estos problemas no se resolvieron únicamente con la incorporación de herramientas de gestión -como sistemas de información contables, tableros de control, herramientas de investigación de mercado, etc.-ni siquiera con la incorporación de nuevos convenios. Existían razones más profundas que limitaban el cambio y generaban resistencias para avanzar e implementarlos y por ende provocaba desanimo y descreimiento de parte de aquellos que alguna vez habían tenido la intención de mejorar.
Estas razones estaban vinculadas principalmente a la cultura de la institución, a las actitudes, los hábitos de comportamiento y las relaciones interpersonales. Podemos citar algunos ejemplos:
· Se creía que muchas decisiones ya estaban implementadas por el solo hecho de tomarlas, aun cuando no estaban comunicadas. Si las cosas no salían como correspondía tenia que ver con la irresponsabilidad y “falta de compromiso” de la gente.
· No importaba lo que la gente tuviera para decir. Se escuchaba de parte de los directivos frases como “lo único que hacen es quejarse. No entienden la situación que estamos atravesando”
· La clínica prácticamente “se gestionaba sola”, con 1 o 2 horas de dedicación a la función de dirección por parte de los dueños. Sin embargo, se cargaba de funciones al administrador y algunos empleados de confianza.
· Además, todos los propietarios sentían la autoridad para tomar decisiones sin consultar a otros, como por ejemplo para arreglar algún equipamiento, pintar un consultorio, etc.
· Los premios y gratificaciones generalmente no estaban vinculados con el desempeño.
· Permanentemente existían conflictos y problemáticas con los empleados de la clínica. La dirección no confiaba en ellos y ellos no confiaban en la dirección. Los canales de comunicación estaban quebrados lo que generaba un desinterés, malestar y falta de motivación y causaba errores permanentes en el trabajo.
· En muchas ocasiones no se cumplía con cuestiones acordadas con empleados, médicos, proveedores, entre otros, como por ejemplo días de pago, lo que alimentaba la desconfianza e inconformidad. Especialmente porque no se explicaban las razones de ese incumplimiento.
· La capacitación de la gente no era percibida como importante, ni por parte de los directivos ni por parte de los mismos empleados.
· El hecho de que la clínica tuviera ciertos rasgos de empresa familiar dificultaba las cosas aún mas, dado que muchas veces las incorporaciones de personas claves no obedecía a las verdaderas necesidades de profesionales de diferentes disciplinas sino más a relaciones familiares.
En definitiva, la cultura de la clínica no valorizaba al recurso humano ni la comunicación ni el concepto de mejora continua. Existía un divorcio entre la dirección de la clínica y el resto de sus integrantes.
El proyecto y sus acciones:
Para emprender la mejora de esta situación se acordaron objetivos direccionales que guiaron todas las acciones que la clínica emprendía a partir de ese momento. Se trabajó, como principal desafío, en reestablecer la confianza entre todas las partes. Entre los cambios realizados se encuentran los siguientes:
· Se fortalecieron los tres ejes fundamentales de la gestión (Económica Financiera, Asistencial y Comercial) incorporando profesionales jóvenes, con estructuras mentales diferentes, con funciones y responsabilidades bien definidas.
· La incorporación de estos nuevos talentos, descendientes de los Directores fue clave en este proceso, a los que se sumaron un nuevo Coordinador Médico y un Referente Comercial.
· Se puso especial atención a la planificación económica financiera, y se puso énfasis, por sobre todo, en el cumplimiento de las promesas vinculadas con estos aspectos, aportando honestidad y transparencia. Para esto fue clave el restablecimiento de la comunicación con los distintos actores.
· Se realizaron diversas reuniones, talleres y actividades de capacitación que permitieron contar con la visión de todos los sectores de la clínica y monitorear el avance del proyecto. Además se comenzó a trabajar en forma conjunta con distintos actores de la comunidad y con otros sanatorios.
Actualmente, después de 3 años, la clínica logró normalizar su situación financiera – patrimonial y cuenta con una estrategia, con un mapa de ruta, que es monitoreado por referentes claramente identificados en aspectos económicos-financieros, administrativos y asistenciales. Asimismo se disminuyó el nivel de conflictos con personal y profesionales.
En definitiva, esta transformación se logró a través de una suma de pequeños cambios que dado a que tenían cierta coherencia –aunque no siempre- y estaban orientados a los objetivos direccionales establecidos generaron el impacto hoy visualizado.
No se han solucionado todos los problemas, incluso si todo se soluciona aparecerán nuevos inconvenientes. Sin embargo esta experiencia nos permite afirmar que la
supervivencia de nuestras clínicas dependerá, además de mejoras contextuales (aumento de aranceles de las Obras Sociales, disminución de la carga impositiva, etc.), de nuestras capacidades de asimilar los cambios y generar una
transformación interna. Esta transformación sin duda exigirá la
revisión de nuestros paradigmas y nuestros valores y de generar cambios en la orientación, en las funciones, roles e interacciones entre las personas de los sanatorios.
VOLVER