El Sanatorio “La Mejora Continua” detectó falencias en la organización y funcionamiento de las actividades diarias ante el incremento del numero de pacientes que asistían a la misma. Su Director no entendía por qué, al ingresar todas las mañanas veía largas colas tanto en Internaciones como en la admisión de Consultorios Externos. También recibía quejas de los pacientes porque debían esperar mucho tiempo para ser internados y en algunos casos existían cirugías que se suspendían.
Además escuchaba las quejas del personal de Facturación por problemas que tenían con el sector de Internaciones porque les entregaban las carpetas de pacientes dados de alta con documentación faltante, lo que retrasaba su tarea. Lo mismo sucedía con el sector de Consultorios Externos puesto que tenían que reclamarle todos los meses los bonos faltantes para facturar.
Asimismo percibía, a partir de comentarios que recibía del personal de Farmacia, que las compras de medicamentos y descartables eran cada vez en mayores cantidades, posiblemente por una falla en el control de los pedidos y de las devoluciones.
A pesar de los problemas que detectaban los directivos, “La Mejora Continua” lograba dar respuesta a los pacientes alcanzando sus objetivos. De todas maneras las autoridades sabían que había muchas cosas por mejorar y que era necesario estar bien preparados para enfrentar el crecimiento de la cantidad de pacientes que se preveía para la clínica. Es por eso que se decidió convocar a un Equipo del PFI, especializado en procesos administrativos y estructura.
Objetivos acordados:
1. Realizar una reingeniería de los principales procedimientos administrativos del establecimiento, en lo vinculado a consultorios externos, guardia, internación, farmacia y facturación
2. Desarrollar una mejora en la estructura organizativa, incluyendo la redefinición de misiones, funciones y responsabilidades para cada área de la organización.
Luego de realizar un relevamiento de los procesos a través de numerosas reuniones, entrevistas y encuestas realizadas a los jefes de los sectores y al personal involucrado, se detectaron algunos problemas y oportunidades de mejora.
A partir de esto se generó un plan de acción, que fue elaborado en forma conjunta con un equipo interno de la clínica conformado por referentes de los distintos sectores, que incluyó un gran cantidad de acciones que permitieron el logro de resultados concretos para mejorar la eficiencia del funcionamiento del Sanatorio.
Acciones desarrolladas y resultados alcanzados:
| Acciones | Resultados |
| Reingeniería de los procesos de solicitudes y entregas de medicamentos y descartables, logrando la implementación de un sistema informático para el registro y control del stock y los consumos. | De esta manera se logró la reducción de los stocks de los diferentes sectores, evitando muchas de las pérdidas y vencimientos que anteriormente existían. Se pudo contar con información estadística sobre el consumo de Farmacia logrando una mayor razonabilidad en la toma de decisiones sobre las compras. |
| Mejora en el procedimiento de control y facturación de bonos de consultorios externos. Para esto se asignó un responsable encargado de realizar el control integral del bono, eliminando la duplicidad de funciones realizadas por el personal de Consultorios y Facturación. | Esto permitió la reducción de los débitos ambulatorios en aproximadamente $6000 por año, debido a que estos empezaron a ser facturados en tiempo y forma. |
| Implementación de dos nuevos procedimientos: Programación del Mapa de Camas y Reserva de Camas. | Se logró agilizar el ingreso de pacientes para internarse, se evitó la suspensión de cirugías y se logró anticipar los pedidos de documentación del paciente necesaria para facturar. |
| Se trabajó para generar la carga al sistema de todos los consumos de servicios y Farmacia en el momento en que se originan. Se revisó la función de la Secretaria de Piso, otorgándole la responsabilidad de que las carpetas de pacientes de alta se encuentren en perfecto estado al alta. | Esto permitió mantener la facturación al día, disminuir los débitos y contar con la información de todos los consumos del paciente día a día. |
Para desarrollar todas estas acciones se conformó un equipo de contraparte dentro de la clínica con referentes de las distintas áreas y se llevaron a cabo reuniones mensuales con la Dirección, al que se llamó Comité de Gestión Operativa. Esta metodología de trabajo tenía como propósito lograr una activa participación y adhesión de la gente de la clínica al proyecto, para asegurar la efectiva implementación de los cambios y fundamentalmente el monitoreo de dichas actividades por ellos mismos una vez concluida la participación del Equipo externo del PFI.
Todo el proyecto representó un gran esfuerzo de cambio para todos los participantes del Sanatorio, dado que, como todo proyecto de esta envergadura, ha implicado cambios profundos “en cómo se hacen las cosas”. Naturalmente, estos cambios radicales, traen aparejado procesos de ajustes. Con este foco continuó trabajando el Comité de Gestión Operativa, logrando optimizar los procesos administrativos de operación y control y por sobre la implementación de un nuevo modelo de gestión.
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